举个例子，集团采购签了某品类的合同，但分公司在实施上，物流成本、实施成本、售后服务成本都有可能会增加，把所有因素加在一起，才能衡量出当前的集采方案是否是最优的解决方案。
所以，要不要做集采，我的建议是，看集采落地之后，总的运营成本是否会降低，为企业带来价值。
Q：企业该怎么看待总运营成本的概念呢？举个例子，之前有客户咨询到我们，他们集团也做了一些品类的集采，却被区域的同事挑出来说，我这里买都比你那边便宜两毛钱。
Jason：
不建议大家单独比价，价格是一定要比的，但千万别拿单品的价格和成本划上等号。
举个例子，集团采购洗衣粉10元/袋，某个分公司的同事在当地买可以9.8元/袋买到。但放大到整体来讲，如果每个分公司都需要再次谈价格，势必需要投入一定的人力物力成本。
而选择集中采购，人力物力就可以节省下来，如果节省下来的成本能抵掉这“2毛钱”，就选集采，如果不能抵掉，就选分采。所以集采该不该做，做到什么程度，什么时间节点，数据是关键。
在质量、交付稳定的情况下，总运营成本是否做到最优？采购的人效是多少？每个人管理的预算是多少等等，这些都可以作为衡量集采的参考因素。
张斌：
关于企业是否要做集中采购，我觉得要看两方面需求。
第一：业务需求。
比如说当市场区域需要拓宽，我们面对品类的市场不同、区域市场的变化、包括全球市场的一些特性，就需要对一些品类进行把控。
其次是品类的特性，假设我们需要一些大宗原材料，然后由于种种原因，我们需要在200公里的半径内，满足这个需求，这时候，就需要我们在一定的区域范围内，集中整合所有可能性。
还有一些，比如说工业品，或者是备品备件，尽管可能在全国的方方面面都有供应，但从供应商的规模效应上，我们可以得到一些降本增效的机会，这也是潜在的集采降本机会。
另外，就是资源的整合，比如说刚才提到的，整合之后，企业能够及时节约多少人力成本？
假如当前是好几个团队针对一个品类在采购，那如果整合成一个团队针对一个品类采购，这样的话，可能就存在百分之几甚至几十的资源整合、节约的可能性。
第二：组织的需求
我个人理解其实就是“政治”的需求。这里一般指的是机构变化，当然机构变化会涉及到比如说大的变革，甚至是一些经济上的重要影响，我们可能就需要通过集采去做整合管控。
所谓变革，指的是比如说管理层的人事大变动，或者企业要拓展新的业务，或者大方向的调整等等，就可能需要把采购权力回收，以方便更好的管控整合。
至于该不该做集采，还是那句话，适应企业发展的才是最好的。
举个例子，当企业发展越来越快，组建多个分公司，在采购交付的时候，就没办法做到严格意义上的集中采购，这个时候，就可以选择权力下放，让分公司的同事在当地选择性价比高、质量好、价格佳的供应商解决问题。
集采还是分采，没有完全的对错或者好坏，适合的才是最好的。
相信看完了本篇文章，大家对于要不要做集采已经有了自己的判断的了，那么，接下来如何做好集采，该用什么标准评估集采效果呢，下期我们将继续分享【集采】方法论，解读集采到底该怎么做，才能满足业务需求，让服务下沉。
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